Entrevista a Ignacio Vivas, consejero delegado del Grupo Ballesol: “Finalizaremos nuestro plan de expansión con cerca de 7.200 camas”

(2009-06-25) Agencia de Noticias Júbilo

A menos de un año de cumplir el 30º aniversario de su puesta en marcha y con una oferta asistencial que ya se acerca a las 50 residencias, Ballesol ha puesto, por ahora, punto y final a su plan de expansión. En una entrevista concedida a Grupo Júbilo, Ignacio Vivas, consejero delegado de una de las compañías más emblemáticas del sector residencial, destaca la intención de la firma de consolidar su presencia en el mercado español y descarta la apertura de nuevos centros, a excepción de los que tenían previstos para 2009. “Al menos, hasta que la Administración no invierta en este sector y fomente un marco estable de actuación”, precisa Vivas.

¿Cuáles son, en estos momentos, los objetivos más inmediatos dentro de la estrategia de Ballesol?

Para Ballesol no puede haber otro objetivo ahora mismo que consolidar su presencia en España y asentar el crecimiento que ha experimentado en los últimos años, sobre todo desde 1989, fecha en la que el grupo comenzó a ganar una destacada posición en este mercado. Durante todo este tiempo, hemos basado nuestra estrategia en la construcción de residencias urbanas porque la experiencia nos ha hecho ver que la persona mayor no quería salir de las ciudades. De hecho, la mayoría de los centros de Ballesol se encuentran ubicados en capitales de provincia y con el autobús en la puerta.

Han conseguido que la compañía se asocie con una marca de referencia en el sector. ¿Cuál es la clave de este logro?

El tipo de servicio que se brinda en los centros ha comenzado a adquirir mucha relevancia. En mi opinión, la sociedad empieza a diferenciar lo que son servicios de calidad y, precisamente, ese valor diferencial que ahora exigen los usuarios lo proporciona la experiencia que tengas en este sector. Es decir, la marca con la que juegues en este mercado debe hacer ver a tus clientes que sabes trabajar con residencias. Luego, evidentemente, hay socios que te pueden acompañar como, en nuestro caso, Santalucía, un aliado de referencia y con vocación de permanencia en la compañía a largo plazo. Pero al final se trata de una decisión posterior y, primero, tienes que demostrar tu capacidad de gestión.

¿Cómo consigue Ballesol hacer frente a las distintas políticas sociosanitarias que se impulsan en distintas partes de España?

Existen diferencias entre comunidades autónomas en materia residencial, lo que fomenta el desarrollo de una España de dos o tres velocidades, en función de la región en la que opere la compañía. En lo que a nosotros nos compete, estamos presentes en diez comunidades y ofrecemos el mismo servicio en todas ellas. En algunas funcionamos mejor que en otras, a pesar de que la persona mayor es la misma en Madrid, en Valencia, en Aragón o en Andalucía, por ejemplo.


Todo el sector lleva años pidiendo unos precios de concertación que se ajusten a los servicios profesionales que ofrecen. Imagino que se sumarán a estas reivindicaciones...

Ballesol cuenta con un porcentaje muy elevado de clientes privados, en concreto, un 70% del total de sus usuarios, lo que significa que si los precios que pagan las administraciones públicas en los conciertos no se ajustan al coste de nuestros servicios, tendremos que apostar por el camino del sector privado, siempre y cuando éste exista. Es decir, si el Estado decide abarcar toda la oferta del mercado residencial, a un precio por debajo del coste, a los empresarios no nos quedará más remedio que reducir la calidad de nuestras prestaciones. Ahora bien, no entiendo que esa decisión se pueda llegar a materializar ya que, igual que en el sector sanitario, no se pueden ofrecer recursos de primera, de segunda o de tercera clase. Atender a una persona mayor con Alzheimer tiene un coste determinado que se puede baremar y ese precio será al que habrá que hacer frente.

El accionariado de Ballesol se reparte, actualmente, entre la familia fundadora y Santalucía. ¿Mantendrán a largo plazo esta estructura?

Ballesol ha pasado por un proceso de crecimiento y, durante el mismo, hemos contado con el apoyo de varios socios: firmas de capital riesgo, como 3i, o sociedades inmobiliarias como Grupo Lar o Reyal Urbis. Sin embargo, la principal actividad de todos ellos se basaba en la construcción de edificios, –que es, en definitiva, en lo que nos ayudaron–, pero no en la gestión de centros. Por eso, Ballesol buscó un socio estable, como Santalucía, con predisposición a operar en negocios de largo plazo y con vocación de formar parte de este mercado. Tengo la suerte de que cada vez que me reúno con los accionistas, la parte económica constituye un aspecto secundario, –que no quiere decir que no sea importante–, frente a la calidad de los servicios. En definitiva: hace falta un socio estable que te acompañe por un camino que va a estar lleno de piedras.

¿Cuántas aperturas tienen planificadas para este año?

Nos quedan tres inauguraciones este año: una en Sevilla y dos en Barcelona. Tenemos previsto también la puesta en marcha de un complejo residencial en Villajoyosa (Alicante) aunque su comercialización podría resultar un poco más complicada porque incluye una sección de apartamentos con servicios y conlleva una gestión diferente. Después de eso, no hay absolutamente nada. No estamos buscando nuevos suelos, ni nuevos proyectos, sino que intentamos consolidar nuestro negocio. Y no se trata de un trabajo fácil ya que la situación actual en la que nos encontramos es complicada.

¿Cuál es la oferta asistencial actual de la compañía?

En estos momentos, Ballesol cuenta con 47 residencias y esperamos concluir el año con 7.200 plazas. Y mientras que la Administración no invierta en este sector y fomente un marco estable de actuación, la compañía no pondrá en marcha ningún centro, previsiblemente, hasta 2011. Para los poderes públicos, creo que lo más barato y lo más sencillo es contar con el sector privado.

¿Considera viable aumentar su presencia en otros negocios como, por ejemplo, el de teleasistencia?

El mercado de la teleasistencia también es un sector complejo porque, mayoritariamente, se encuentra bajo una gestión pública que convoca concursos durante un plazo de tres o cuatro años. Y, si no consigues entrar en ellos, tienes que esperar. Contábamos con la plataforma independiente Ballesol Atención Directa, que recientemente hemos integrado en el grupo, y a través de la que ofrecemos servicios de teleasistencia en el mercado privado. No tenemos previsto un desarrollo a corto plazo en este sector, ni la entrada en el de la ayuda a domicilio. Pero si, finalmente, decidimos apostar intensamente por estos negocios, nos plantearemos la posibilidad de adquirir una empresa que ya tenga experiencia en ello.

Existe cierto clima de pesimismo entre los empresarios de este sector. ¿Ve Ballesol luz al final del túnel?

En estos momentos, vivimos una tensión entre la Administración, –que dice que no puede pagar más a las compañías–, y los empresarios, –que reconocen que si no cobran el precio adecuado, no pueden seguir adelante–. Esta situación puede producir que algunas empresas se queden por el camino y me gustaría saber cómo actuaría la Administración en el caso de que esto sucediese, sobre todo, cuando tuviese que trasladar a cientos de personas mayores y reubicar a los trabajadores. Respecto a si veo o no la luz al final del túnel, dependerá de si el sector público quiere contar con los recursos de Ballesol y de si está dispuesto a pagar el precio justo de los servicios de calidad que ofrecemos. Así que seré optimista, siempre y cuando el Gobierno se esfuerce por impulsar un sector profesional.